このシンプルな問いに明確に答えられる人事担当者は意外と少ないものです。

少なくとも採用目標の人数を合わせるために採用をするのではないはずです。

採用の目的は戦力となり自社の幹部なれるような人材を確保することです。

だとすれば採用した人材は責任をもって育成すべきだと私は思います。

もう一歩踏み込んで言えばどのように育成するかイメージをもって採用するのが理想です。

プロ野球の世界でもドラフトと育成は一体です。

即戦力として獲得するのか育成型として数年はファームで育てるのか各球団はプランを持っています。

その中でも特に育成に長けていると言われるのが北海道日本ハムファイターズです。

二刀流の活躍で話題の大谷翔平投手を獲得する際、

日本ハム球団は大谷投手に分厚い育成計画書を提示したことで有名です。

つまり長期的で緻密な育成計画をイメージして選手を獲得しているのです。

しかし計画があるだけでは上手くゆきません。

計画を実行する現場の育成担当者（野球で言えばコーチ）に選手を育成する力量が必要です。

ビジネスの現場に当てはめて考えれば人事担当者はもちろん

新入社員を教育する先輩社員や上司に育成の力量が問われます。

これまでの企業の人材育成は良くも悪くも現場任せになっていた傾向があります。

これからの人材育成は組織としてしっかりとしたビジョンを持ち、

新入社員を迎える側の社員が共通認識をもって実施してゆくことが求められます。

貴社は採用計画を立てる時に

どの部署にどのような人物が必要か

言語化をしていますか？

その人物像は入社後の育成計画とも

合致していますか？

絵空事のように思えるかもしれませんが

採用時に求める要件と

入社後に人物評価に求める要件には

繋がりがあることが理想的です。

そのためには少し面倒でも

業務内容の棚卸から始めなければなりません。

採用と育成は常にセットで考えることが大切です。

そのためには少し面倒でも以下の点を言語化してみましょう。

１．貴社はなぜ採用をするのですか？

２．貴社が求める人物像は？

３．入社後の人事評価制度の評価項目と評価基準は？

これらが繋がってこそ貴社の採用育成計画は体系化される準備が出来上がります。